พอร์เตอร์เอ็มอีปี 1996 สิ่งที่เป็นกลยุทธ์หรือไม่? ฮาร์วาร์รีวิวธุรกิจ (เดือนพฤศจิกายนถึงธันวาคม): 61-78 มหาวิทยาลัยเซาท์ฟลอริดาฤดูร้อน 2002 I. การดำเนินงานไม่ได้ประสิทธิผลกลยุทธ์ ตามที่พอร์เตอร์เครื่องมือในการจัดการต่างๆเช่นการจัดการคุณภาพโดยรวมการเปรียบเทียบการแข่งขันตามเวลาจ้าง, พันธมิตร, การรื้อปรับระบบที่ถูกนำมาใช้ในวันนี้จะเพิ่มประสิทธิภาพและอย่างรวดเร็วปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานของ บริษัท แต่ล้มเหลวที่จะให้ บริษัท ที่มีผลกำไรอย่างยั่งยืน . ดังนั้นสาเหตุของปัญหารากที่ดูเหมือนว่าจะเป็นความล้มเหลวของการบริหารจัดการที่จะแยกแยะระหว่างประสิทธิภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์: เครื่องมือการบริหารจัดการที่เกิดขึ้นของกลยุทธ์ที่ การดำเนินงานประสิทธิผล: จำเป็น แต่ไม่เพียงพอ แม้ว่าทั้งสองประสิทธิภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับประสิทธิภาพที่เหนือกว่าขององค์กรที่พวกเขาดำเนินการในรูปแบบที่แตกต่างกัน การดำเนินงานประสิทธิผล: การดำเนินกิจกรรมที่คล้ายกันดีกว่าคู่แข่งของพวกเขาดำเนินการ ประสิทธิภาพในการปฏิบัติรวมถึง แต่ไม่ จำกัด เฉพาะการที่มีประสิทธิภาพ มันหมายถึงการปฏิบัติมากมายที่ช่วยให้ บริษัท ที่จะใช้ปัจจัยการผลิตที่ดีขึ้นของ กลยุทธ์ . การแสดงกิจกรรมที่แตกต่างจากคู่แข่ง 'หรือดำเนินกิจกรรมที่คล้ายกันในรูปแบบที่แตกต่างกัน พอร์เตอร์กล่าวว่า บริษัท สามารถมีประสิทธิภาพสูงกว่าคู่แข่ง แต่ถ้ามันสามารถสร้างความแตกต่างก็สามารถรักษาความเป็น มันจะต้องส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้ามากขึ้นหรือสร้างมูลค่าเทียบเคียงได้ในราคาที่ต่ำกว่าหรือทำทั้งสองอย่าง อย่างไรก็ตามพอร์เตอร์ระบุว่า บริษัท ส่วนใหญ่ในวันนี้การแข่งขันบนพื้นฐานของประสิทธิภาพการดำเนินงาน แนวคิดของการแข่งขันครั้งนี้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพในการปฏิบัติจะแสดงผ่านทางชายแดนผลผลิตที่ปรากฎในรูปด้านล่าง ชายแดนผลผลิตคือผลรวมของปฏิบัติที่ดีที่สุดที่มีอยู่ทั้งหมดในเวลาใดก็ตามหรือมูลค่าสูงสุดที่ บริษัท สามารถสร้างค่าใช้จ่ายที่กำหนดโดยใช้เทคโนโลยีที่ดีที่สุดทักษะเทคนิคการจัดการและปัจจัยการผลิตที่ซื้อ ดังนั้นเมื่อ บริษัท ที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติที่จะย้ายไปยังชายแดน ชายแดนอย่างต่อเนื่องขยับออกไปด้านนอกเป็นเทคโนโลยีใหม่และวิธีการจัดการมีการพัฒนาและเป็นปัจจัยการผลิตใหม่เป็นใช้ได้ เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องชายแดนในการผลิต, ผู้จัดการได้นำเทคนิคการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเช่นการเพิ่มขีดความสามารถขององค์กรการเรียนรู้ ฯลฯ แม้ว่า บริษัท ปรับปรุงในหลายมิติของการปฏิบัติงานในเวลาเดียวกันขณะที่พวกเขาย้ายไปยังชายแดนส่วนใหญ่ของพวกเขาล้มเหลว ประสบความสำเร็จในการแข่งขันบนพื้นฐานของประสิทธิภาพในการปฏิบัติในระยะเวลาที่ขยายออกไป เหตุผลนี้เป็นที่คู่แข่งอย่างรวดเร็วสามารถที่จะเลียนแบบการปฏิบัติที่ดีที่สุดเช่นเทคนิคการจัดการเทคโนโลยีใหม่การปรับปรุงการป้อนข้อมูล ฯลฯ ดังนั้นการแข่งขันขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพในการปฏิบัติกะชายแดนออกไปด้านนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพและยกบาร์สำหรับทุกคน แต่การแข่งขันดังกล่าวเพียง แต่ผลิตการปรับปรุงประสิทธิภาพแน่นอนในการดำเนินงานและไม่มีการปรับปรุงญาติสำหรับทุกคน "การแข่งขันขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพในการปฏิบัติเพียงอย่างเดียวคือการทำลายล้างซึ่งกันและกันที่นำไปสู่สงครามการขัดสีที่สามารถจับกุมการ จำกัด การแข่งขันเท่านั้น" (พี. 64) การแข่งขันดังกล่าวสามารถร่วมเป็นสักขีพยานใน บริษัท ญี่ปุ่นซึ่งเริ่มต้นการปฏิวัติทั่วโลกในประสิทธิภาพการดำเนินงานในปี 1970 และ 1980 อย่างไรก็ตามขณะนี้ บริษัท (รวมทั้งญี่ปุ่น) เพียงผู้เดียวในการแข่งขันประสิทธิภาพในการปฏิบัติกำลังเผชิญผลตอบแทนลดลงการแข่งขันศูนย์รวมราคาคงที่หรือลดลงและแรงกดดันต่อค่าใช้จ่ายที่ บริษัท สามารถประนีประนอม 'ที่จะลงทุนในธุรกิจในระยะยาว ครั้งที่สอง กลยุทธ์วางอยู่ในกิจกรรมที่ไม่ซ้ำกัน "กลยุทธ์การแข่งขันเป็นเรื่องเกี่ยวกับความแตกต่างกัน. มันหมายถึงการจงใจเลือกชุดที่แตกต่างกันของกิจกรรมที่จะส่งมอบการผสมผสานที่เป็นเอกลักษณ์ของมูลค่า" (พี. 64) นอกจากนี้สาระสำคัญของกลยุทธ์ที่ตามพอร์เตอร์คือการเลือกที่จะดำเนินกิจกรรมที่แตกต่างกว่าคู่แข่ง กลยุทธ์คือการสร้างตำแหน่งที่ไม่ซ้ำและมีคุณค่าที่เกี่ยวข้องกับการตั้งค่าที่แตกต่างกันของกิจกรรม ต้นกำเนิดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ ตำแหน่งยุทธศาสตร์โผล่ออกมาจากสามแหล่งที่มาที่ไม่ได้พิเศษร่วมกันและมักจะซ้อนทับกัน 1. ตำแหน่งที่หลากหลายตาม ผลิตชุดย่อยของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมหรือบริการ มันขึ้นอยู่กับทางเลือกของสายพันธุ์ที่สินค้าหรือบริการมากกว่ากลุ่มลูกค้า ดังนั้นสำหรับลูกค้าส่วนใหญ่ประเภทของการวางตำแหน่งนี้จะตอบสนองความต้องการของส่วนย่อยของพวกเขา มันเป็น feasibly เศรษฐกิจเฉพาะเมื่อ บริษัท ที่ดีที่สุดสามารถผลิตสินค้าหรือบริการโดยเฉพาะอย่างยิ่งการใช้ชุดที่โดดเด่นของกิจกรรม 2. การวางตำแหน่งความต้องการตาม ทำหน้าที่ส่วนใหญ่หรือความต้องการของกลุ่มลูกค้าโดยเฉพาะอย่างยิ่ง มันขึ้นอยู่กับการกำหนดเป้าหมายส่วนของลูกค้า มันเกิดขึ้นเมื่อมีกลุ่มลูกค้าที่มีความต้องการที่แตกต่างกันและเมื่อชุดที่เหมาะของกิจกรรมสามารถตอบสนองความต้องการเหล่านั้นดีที่สุด 3. การวางตำแหน่งการเข้าถึงการ การแบ่งกลุ่มลูกค้าที่มีความสามารถเข้าถึงได้ในรูปแบบที่แตกต่างกัน แม้ว่าความต้องการของตนมีความคล้ายคลึงกับลูกค้าอื่น ๆ การกำหนดค่าที่ดีที่สุดของกิจกรรมที่จะเข้าถึงพวกเขาจะแตกต่างกัน สามารถเข้าถึงฟังก์ชั่นของภูมิศาสตร์ลูกค้าหรือขนาดของลูกค้าหรืออะไรที่ต้องใช้ชุดที่แตกต่างกันของกิจกรรมที่จะเข้าถึงลูกค้าในวิธีที่ดีที่สุด สิ่งพื้นฐาน (หลากหลายความต้องการการเข้าถึงหรือการรวมกันของทั้งสามพอใช้) ตำแหน่งต้องใช้ชุดของกิจกรรมที่เหมาะเพราะมันมักจะเป็นฟังก์ชั่นของความแตกต่างในกิจกรรม (หรือความแตกต่างในด้านอุปทาน) Positioning ยิ่งไปกว่านั้นไม่เคยฟังก์ชั่นที่แตกต่างตามความต้องการ (หรือลูกค้า) ด้าน ยกตัวอย่างเช่นความหลากหลายและการเข้าถึง positionings ไม่ต้องพึ่งพาความแตกต่างของลูกค้า III ตำแหน่งยุทธศาสตร์การค้าระหว่างประเทศอย่างยั่งยืนต้องเพลย์ออฟ ตามที่พอร์เตอร์เป็นข้อได้เปรียบอย่างยั่งยืนไม่สามารถรับประกันได้โดยเพียงแค่การเลือกตำแหน่งที่ไม่ซ้ำกันเป็นคู่แข่งจะเลียนแบบตำแหน่งที่มีคุณค่าในหนึ่งในสองวิธีต่อไปนี้: 1. ผู้เข้าแข่งขันสามารถเลือกที่จะเปลี่ยนตำแหน่งของตัวเองเพื่อให้ตรงกับนักแสดงที่เหนือกว่า 2. ผู้เข้าแข่งขันสามารถขอให้ตรงกับประโยชน์ของตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จในขณะที่รักษาตำแหน่งที่มีอยู่ (ที่รู้จักกันคร่อม) ดังนั้นเพื่อให้ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาอย่างยั่งยืนจะต้องมีการแลกเปลี่ยนกับตำแหน่งอื่น ๆ การออกหมายถึงการที่มากขึ้นของสิ่งหนึ่งที่มีความจำเป็นน้อยของผู้อื่น (พี. 68) ไม่ชอบการค้าเกิดขึ้นเมื่อมีกิจกรรมเข้ากันไม่ได้และเกิดขึ้นสำหรับเหตุผลที่สาม: 1. บริษัท ที่รู้จักกันสำหรับการส่งมอบชนิดหนึ่งของมูลค่าอาจจะขาดความน่าเชื่อถือและสร้างความสับสนให้กับลูกค้าหรือทำลายชื่อเสียงของตัวเองโดยการส่งมอบชนิดของค่าอื่นหรือความพยายามที่จะส่งมอบสิ่งที่ไม่สอดคล้องกันทั้งสองในเวลาเดียวกัน 2. การค้าไม่ชอบเกิดขึ้นจากการทำกิจกรรมของตัวเอง ตำแหน่งที่แตกต่างต้องมีการกำหนดผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างอุปกรณ์ที่แตกต่างกันพฤติกรรมของพนักงานที่แตกต่างกันทักษะที่แตกต่างกันและระบบการจัดการที่แตกต่างกัน โดยทั่วไปค่าถูกทำลายถ้าเป็นกิจกรรมที่มีมากกว่าการออกแบบหรือการออกแบบภายใต้ 3. การค้าไม่ชอบเกิดขึ้นจากข้อ จำกัด ในการประสานงานและการควบคุมภายใน โดยเลือกที่จะแข่งขันในทางเดียวและไม่อื่น ๆ การจัดการคือการจัดลำดับความสำคัญขององค์กรที่ชัดเจน ในทางตรงกันข้าม บริษัท ที่พยายามที่จะเป็นทุกสิ่งให้กับลูกค้าทุกคนมักจะมีความเสี่ยงเกิดความสับสนในหมู่พนักงานที่แล้วพยายามที่จะทำให้การตัดสินใจในการดำเนินงานแบบวันต่อวันโดยไม่ต้องมีกรอบการทำงานที่ชัดเจน นอกจากนี้ยังมีการแลกเปลี่ยนความจำเป็นในการสร้างทางเลือกและป้องกัน repositioners และ straddlers ดังนั้นกลยุทธ์ยังสามารถกำหนดเป็นทำไม่ชอบการค้าในการแข่งขัน สาระสำคัญของกลยุทธ์ที่จะเลือกสิ่งที่จะไม่ทำ IV ไดรฟ์แบบที่ทั้งสองเปรียบในการแข่งขันและความยั่งยืน ตัวเลือกการวางตำแหน่งที่กำหนดไม่เพียง แต่กิจกรรมที่ บริษัท จะดำเนินการและวิธีการที่จะกำหนดค่ากิจกรรมของแต่ละบุคคล แต่ยังวิธีการจัดกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับอีกคนหนึ่ง ในขณะที่ประสิทธิภาพในการปฏิบัติมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมของแต่ละบุคคลมุ่งเน้นกลยุทธ์ในการจัดกิจกรรมรวม "พอดีล็อคออกมาลอกเลียนแบบโดยการสร้างห่วงโซ่ที่เป็นที่แข็งแกร่งเป็นการเชื่อมโยงที่แข็งแกร่งของมัน" (พี. 70) พอดีเป็นต่อพอร์เตอร์เป็นส่วนประกอบที่สำคัญของเปรียบในการแข่งขันเนื่องจากกิจกรรมต่อเนื่องมักจะส่งผลกระทบต่อคนอื่น แม้ว่าพอดีในกิจกรรมคือทั่วไปและนำไปใช้กับหลาย บริษัท แบบที่มีค่ามากที่สุดคือกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงเพราะมันช่วยเพิ่มตำแหน่งของเอกลักษณ์และขยายการค้าเพลย์ออฟ มีสามประเภทของความพอดีที่ไม่ได้พิเศษร่วมกันคือ 1. พอดีแรกเพื่อ สอดคล้องง่ายระหว่างแต่ละกิจกรรม (ฟังก์ชั่น) และกลยุทธ์โดยรวม สอดคล้องเพื่อให้แน่ใจว่าเปรียบในการแข่งขันของกิจกรรม cumulate และไม่กัดกร่อนหรือยกเลิกตัวเองออก นอกจากนี้ความสม่ำเสมอทำให้ง่ายต่อการสื่อสารกลยุทธ์ให้กับลูกค้าพนักงานและผู้ถือหุ้นและปรับปรุงการดำเนินงานที่ผ่านเห็นแก่เดียวใน บริษัท 2 ประการที่สองการสั่งซื้อพอดี เกิดขึ้นเมื่อมีการเสริมกิจกรรม 3. บุคคลที่สามเพื่อพอดี นอกเหนือไปจากการสนับสนุนกิจกรรมกับสิ่งที่พอร์เตอร์หมายถึงการเพิ่มประสิทธิภาพของความพยายาม การประสานงานและแลกเปลี่ยนข้อมูลในกิจกรรมเพื่อลดความซ้ำซ้อนและลดความพยายามที่สูญเสียเป็นชนิดที่พื้นฐานที่สุดของการเพิ่มประสิทธิภาพความพยายาม ทั้งสามประเภทพอดีทั้งหมดมากกว่าเรื่องส่วนบุคคลใด ๆ เปรียบในการแข่งขันที่เกิดจากกิจกรรมของระบบทั้งหมด พอดีในกิจกรรมอย่างมีนัยสำคัญจะช่วยลดค่าใช้จ่ายหรือความแตกต่างที่เพิ่มขึ้น นอกจากนี้ตามพอร์เตอร์ บริษัท ควรจะคิดในแง่ของรูปแบบที่แพร่หลายกิจกรรมมากมาย (เช่นค่าใช้จ่ายต่ำ) แทนการระบุจุดแข็งของแต่ละบุคคลสามารถหลักหรือทรัพยากรที่สำคัญเป็นจุดแข็งที่ตัดผ่านฟังก์ชั่นจำนวนมากและเป็นหนึ่งในความแข็งแรงผสานกับคนอื่น ๆ พอดีและการพัฒนาอย่างยั่งยืน พอดีกลยุทธ์เป็นพื้นฐานไม่เพียง แต่จะเปรียบในการแข่งขัน แต่ยังรวมถึงการพัฒนาอย่างยั่งยืนของความได้เปรียบว่าเพราะมันเป็นยากสำหรับคู่แข่งเพื่อให้ตรงกับอาร์เรย์ของกิจกรรมประสานกว่าที่มันเป็นเพียงที่จะทำซ้ำกิจกรรมของแต่ละบุคคล ดังนั้น "ตำแหน่งที่สร้างขึ้นในระบบของกิจกรรมที่อยู่ห่างไกลความยั่งยืนมากขึ้นกว่าผู้ที่สร้างขึ้นในการจัดกิจกรรมของแต่ละบุคคล" (พี. 73) ยิ่งตำแหน่งของ บริษัท ที่วางอยู่บนระบบกิจกรรมกับแบบที่สองและสามเพื่อประโยชน์ของการพัฒนาอย่างยั่งยืนมากขึ้นจะ ระบบดังกล่าวเป็นเรื่องยากที่จะแก้ให้หายยุ่งและเลียนแบบแม้ว่าคู่แข่งจะสามารถระบุการเชื่อมโยง นอกจากนี้ผลประโยชน์คู่แข่งน้อยมากโดยเลียนแบบเพียงไม่กี่กิจกรรมภายในทั้งระบบ ดังนั้นการบรรลุพอดีเป็นงานที่ยากลำบากในขณะที่มันหมายถึงการบูรณาการตัดสินใจและการกระทำข้ามหน่วยย่อยอิสระจำนวนมาก นอกจากนี้พอดีในกิจกรรมสร้างแรงกดดันและแรงจูงใจในการปรับปรุงประสิทธิภาพในการปฏิบัติซึ่งจะทำให้การเลียนแบบได้ยาก พอดีหมายความว่าประสิทธิภาพที่ดีในหนึ่งกิจกรรมที่จะลดประสิทธิภาพการทำงานในคนอื่น ๆ เพื่อให้มีการเปิดจุดอ่อนและมีแนวโน้มที่จะได้รับความสนใจ ในทางกลับกันการปรับปรุงในกิจกรรม "จะจ่ายเงินปันผลในคนอื่น ๆ " (พี. 74) ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ควรจะมีเส้นขอบฟ้าของทศวรรษที่ผ่านมาหรือมากกว่าซึ่งไม่ใช่ของวงจรการวางแผนเดียวเป็นความต่อเนื่องส่งเสริมการปรับปรุงในกิจกรรมของแต่ละบุคคลและพอดีข้ามกิจกรรมที่ช่วยให้องค์กรในการสร้างขีดความสามารถที่ไม่ซ้ำกันและทักษะเองติดตั้งกับกลยุทธ์ของ ความต่อเนื่องนอกจากนี้ยังตอกย้ำความเป็นตัวตนของ บริษัท การเปลี่ยนแปลงบ่อยในการใช้กลยุทธ์นี้ไม่เพียง แต่ค่าใช้จ่ายย่อมนำไปสู่การกำหนดค่ากิจกรรมป้องกันความเสี่ยง, ความไม่สอดคล้องกันทั่วทั้งฟังก์ชั่นและความไม่สอดคล้องกันขององค์กร ดังนั้นกลยุทธ์นอกจากนี้ยังสามารถกำหนดให้เป็นแบบที่สร้างในกิจกรรมของ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จของกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการทำหลายสิ่งหลายอย่างดี - ไม่เพียงไม่กี่ - และการบูรณาการในหมู่พวกเขา หากมีความพอดีในกิจกรรมไม่มีไม่มีกลยุทธ์ที่โดดเด่นและการพัฒนาอย่างยั่งยืนเล็ก ๆ น้อย ๆ ชมสลับกลยุทธ์